BIM管线综合项目团队成功的六大成功要素(BIM管线综合应用项目如何配置团队?)

2022年3月17日
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管线综合在整个建筑过程中是一个比较小部分,建筑机电单位面积成本在 1000~2000 块。

管线综合则是每平米 10 ~20 块(不能落地的BIM,没有考虑),基本上维持在 1%标准。虽然造价比较小,可不代表管线综合更加容易。

从管线综合项目角度来看,不论模型图纸质量,出图审批进度,人员成本,图纸变更还是工具设备,麻烦事情都非常多,这些还都是表象。

引起这些问题原因更加棘手,例如:团队成员技能不足,工作氛围涣散,项目管理无序,公司支持欠缺,沟通能力不足等都特别让人糟心。

有一句话说,也许你所谓5年工作经验,只是1年经验重复了5年.

在现实当中,看到过各种团队:

有团队负责人,技术能力和沟通能力都很强:

团队成果质量差不多就可以了,遇到一些问题,也能过去,对团队成员要求也不太高,团队成员也乐意这样,反正可以不用总是干活。

还有一些团队负责人,把团队成员压得非常厉害,团队气氛非常差:

他自己也非常认真,团队成员做好成果,自己会一遍一遍去检查,有问题就返工,一直做到自己认为好了再提交出去;外部审查过程中,也会充分配合各方要求去调整;如果团队成员不开心,他就会瞪眼,甩脸,最后做到客户满意。

还有一些团队负责人,他会自己和团队成员一起干活,团队成员在画图,他也在画图,属于那种带队冲锋形式。

还有一种甩手掌柜,什么都不干,如果相关方提了意见,就和团队成员说一声,要求全力配合调整。

利益分配

这些方式,最后都能把事情做完了,但是,总感觉哪个地方是有问题,之前推荐过《科学管理原理》:其倡导劳资双方利益要是一致,就是说你管理方式,需要让各方都能够得益。

在做项目时候,既不只看到自己利益,也不能把自己也忘记了,如果能够兼顾各方利益,就是比较好。

这里说利益,并不是潜规则方面利益。可以认为是有利于的意思。一般涉及到五个方面:甲方利益,公司利益,团队利益,团队负责人自己利益,项目本身利益。

评价一个管线综合项目成功与否,就取决于对多方利益是否兼顾,如果能够在局部利益上还有亮点那就更好了。

公司支持与积累

现在很多公司接到活以后,就会直接交给一个团队负责人,下面再配几个入职不久或者稍微有点经验人,公司对团队支持到此就为止。

公司层面的积累也基本没有,比方说一些项目汇报 PPT 模板,一些类似质量核对单质量保证文件,或者一些风险管理方面信息,基本上是没有,更不用说一些方法论的东西。

如果有这类文件,将可以大大减少过程当中失误,公司层面积累以及对团队支持是非常重要。

有一些公司连项目上用的电脑都不愿意提供,实在不行了,提供一台很老电脑,有时候,想让公司采购一台配置比较好电脑都很难。

一些公司对项目支持力度还是比较大,公司能够满足尽量满足,可是这样公司并不多见。

但对项目支持越大,对项目监控也越大。

有公司要求,项目每天给公司汇报进展,或者提供工作日志,还可能经常打电话来关心实际事情。

合适支持对项目成功有重要影响。

相关方判断

对相关方准确判断也是非常重要,很多时候,相关方并不是想要你认为的东西。

打个比方,如果相关方他只是想做个样子,有三维模型就好了,而你还在噼里啪啦排布管线,考虑检修空间,考虑是否方便施工,其实他根本就不会按照你模型去施工。你也失去了释放成果价值机会。

如果之前没把需求搞清楚,最后做出来东西肯定没有任何价值。

更有甚者是,甲方想要用个漂亮模型去做个样子,而你却没有把精力放在美观上,反而会让相关方不满意。

针对这一点,很多人任何直接按照合同做就完了,搞那些需求不就是做额外的活吗,其实不然。

项目管理成熟度

项目千奇百怪,有的项目,要流程没有流程,要拍板没有人拍板。

曾经见过一个设计院,自己都不知道什么是最新版本,那就更不要说现场工人了。

项目管理成熟度是非常重要。要不然,你都不知道,图纸画了谁去审批,要设计院审批,设计院觉得没有这个义务。

要是没人审批,那深化图纸基本上就没有特别大意义,毕竟,在管线综合时候,肯定会对图纸进行一些修改调整,如果没有设计院同意,会存在很大风险。

有些深化设计的图纸,设计院没有签字确认,或者不是从业主流程流转的,都有非常大的技术风险和经营风险。

你可能会说,那不正好,不用签字,做出来,爱怎样怎样,反正完成了合同。

可现实情况是,谁也不会说没有流程,只会让你在整个模糊流程中不停转圈,消费整个团队能量。

还有一些项目管理流程非常复杂,审批一次图要一两个月。

曾经遇到过一个项目,图纸画好了以后,先是内部审查,内部审查通过后施工审查,施工审查通过后设计院审查,设计院审查通过后顾问公司审查,顾问审查后业主机电组审查,所有技术类审查都完成后提交造价审查,看是否涉及重大造价变更,都同意了以后再各方签字确认。

这一轮搞下来,没有一两个月搞不完,如果审查过程中出现问题,审查周期会更长。

曾经有一个项目,顾问公司要求所有提交审批图纸都要采用蓝图形式,不接受电子版。

而且顾问公司一般还有个习惯,就是第 1 版是不可能让你通过,总会给你搞一些问题出来,这样会大大提高审批成本,而且对沟通上面来说是个很大问题。

成熟度高管理并不代表流程复杂,而是高效,这也是项目能否成功因素。

对项目逻辑理解

团队负责人对项目本身运行逻辑理解,也是项目能否成功重要因素。

很多项目团队负责人对项目过程没有必要理解:项目会有哪些过程?这些过程当中可能会遇到什么问题,都是一知半解。

比方说,项目刚刚开始时候,你应该做什么以便配合现场施工,一次机电与二次机电分界大致在什么地方?

在装饰进场之前应该做哪些?

装饰进场后,大概会有什么样内容要去做?

装饰过程当中可能会修改哪些一次机电部分?

以及装饰封板之前要完成哪些内容?

这些东西都需要让团队负责人预先去估计,才能知道哪些地方可以慢一点,哪些地方需要快一点?

让整个项目过程充满节奏和弹性。

团队建设

最后一个成功要素,也是最可控,最应该优先掌握要素。

是否有高效建设团队方法;是否有合适工具和工作流程。

团队建设与公司支持有关,如果公司支持足够,提供了合适人才,这样团队建设任务就会轻很多。

很少有公司能够提供强大团队。

如果公司有几十上百号,都是有成熟人才,那这个公司基本上处于亏损边缘。

有没有这样公司,我想还是有,特别是一些央企,或者大型国企,他们可能会把管线综合团队作为一种战略资源去补贴。

但是,只要一进入单独核算,马上就可能会面临资金紧张情况。

现在管线综合团队经验不足是普遍现象,其实,不仅仅管线综合,施工组,预算,或顾问设计,都类似。

也可能 IT,汽车工程,或者生物医药行业都有类似问题。希望那些没有足够人力项目负责人能够得到一点安慰。

目前,一个管线综合团队标准配置是 1+1+N,一个团队负责人,带一个熟手再加一批新手。

如果你没有一个高效建设团队方法,是很难在合适时机提供成果。

很多团队负责人,不是自己拼命加班,就是要团队成员拼命加班。

曾经有个同事,赶万达项目图纸,结果把自己累倒了,可是项目不能等,最后把电脑搬到宿舍,一边打点滴一边画图。

然而,这并不是孤例,还有个人,买一箱方便面,把自己关在宿舍里面一个星期,只做两件事,睡醒了就干活,肚子饿了就一边吃一边干。

上面讲还都是单个人,现在很多项目团队每天工作到晚上 10 点,甚至更晚,周末加班,节假日加班。非常常见,完全不能用 996 来概括。

很多情况就是,没有高效团队建设方法。

融合

是否有合适工作流程和建设团队方法相辅相成,在建设团队时候,首先就要有明确工作流程,这样建设团队才有针对性。

很多团队会认为,培养人才不应该是公司层面事情吗,很多公司也是这么认为,开展了非常多培训。效果如何呢?大部分效果是不怎么样。

很多培训不是在培训工具,就是在培训知识点,而这种方法是非常低效。培训要建立在方法论或者工作流程基础上才是快捷,高效。

你想学习平面绘制,你需要单独去学一下 CAD 吗?你要去做三维翻模,你需要去系统学习 Revit吗?AUTOCAD 博大精深,如果去系统学习 CAD,完全没有必要,也非常低效。其实工作过程,能运用到命令是非常少。

也有很多人迷失在工具学习当中,学浑身是本领,但是没有发挥系统作用,其实和培训一样,工具学习和掌握也必须是建立在方法论和工作流程基础上。

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